編輯：新農人
相關背景：田園牧歌總部位于貴陽，總運營部位于深圳，成立于2011年11月，注冊資本250萬元，主要經營內容為農產品生產、配送等，2012年被評為“貴陽市‘守合同、重信用’單位”。它在6月9日因連續(xù)虧損、股東不再投資，而單方面解除與客戶的合約，停止配送蔬菜。
近期多次占據廣深媒體頭條的就是田園牧歌停止營業(yè)。這一事件給客戶造成了損失，也給新興發(fā)展的生態(tài)農業(yè)帶來了負面影響。很多客戶都感到突如其來和不可思議，很多同行都覺得非?？上АＮ易鰹榧尤胩飯@牧歌大半年的職業(yè)經理人，雖然在現實面前無能為力，但我覺得還是有必要對田園牧歌的發(fā)展歷程做出深刻反思。以讓我們會員更理性看到田園牧歌全貌，也讓正在從事生態(tài)農業(yè)的創(chuàng)業(yè)者獲得一些借鑒和啟發(fā)。
在我看來，田園牧歌今天倒閉的核心原因有三個：
1、治理結構設計不合理
田園牧歌從創(chuàng)立開始就充滿了神奇色彩。它不是由創(chuàng)始人投資成立，而是由18個股東成立的一家農業(yè)投資公司。而18個股東里大部分股東是從事房地產行業(yè)的老板。他們看好生態(tài)農業(yè)的發(fā)展，但自己沒有時間和經歷親自操盤。在這種情況下，投資公司就把農業(yè)項目全權委托給一家咨詢公司經營。由咨詢公司合伙人出任公司總經理，并組建經營團隊。這是一種近乎理想化的創(chuàng)業(yè)模式。經營權與所有權完全分離。咨詢團隊從農業(yè)項目中獲得項目咨詢托管費，旱澇保收，不用承擔任何經營風險。董事長也說這種模式是他做企業(yè)經歷中一次全新的嘗試。當然這種嘗試的結果自然可想而知了。在不到兩年的時間里，農業(yè)項目花了3000多萬。2013 年7月董事長發(fā)現不對頭，才終止了托管經營。
2、管理團隊不專業(yè)
田園牧歌做為一家現代農業(yè)公司，為中高端家庭提供從田間到餐桌的高品質蔬菜服務。服務鏈條是非常長的，涉及到基地種植、加工分揀、包裝運輸、市場銷售、客服等多個環(huán)節(jié)?？陀^上對管理專業(yè)化要求是非常高的。但在這樣一個要求高度專業(yè)化的項目中，核心團隊的組合是非常不合理的。在很長一段時間里，公司沒有專業(yè)化的供應鏈人才，沒有真正懂現代農業(yè)的人才。所以，公司經營在很長時間里，團隊都是摸著石頭過河。公司從組建到產生第一個客戶用了差不多一年時間。公司人員在高峰期有300多人。人多帶來的不僅是成本的增加，更可怕的是人浮于事，產生公司政治，窩里斗。這些在同行看似不可思議的事情，確實在田園牧歌實在的發(fā)生著。很多同行說田園牧歌是土豪，田園牧歌很有錢，但光有錢有什么用呢?再好的項目，如果沒有得力的團隊操盤，也會陷入困境。
3、銷售模式效率低下
田園牧歌服務中高端家庭客戶。這些家庭客戶是如何拓展的呢?田園牧歌在銷售模式上也進行了很長時間的探索。因為在拓展家庭客戶上，也確實沒有成熟經驗可供參考。最后，田園牧歌采用了社區(qū)直銷的方式拓展家庭客戶。大致流程是：渠道部和小區(qū)物業(yè)管理處達成小區(qū)推廣活動協議—促銷部在小區(qū)做推廣活動，以體驗送菜的方式獲得意向客戶名單—銷售人員拿到名單后再免費送三四次菜，極少客戶在這個過程中辦卡成為田園牧歌會員。這種三段式的銷售模式效率低、成本高。一個體驗客戶平均送10份菜，一份菜送到客戶手上平均12元成本，也就是一個體驗客戶的體驗成本是120元，平均40個體驗客戶才能成交一個訂單。按照這個推算，獲取一個客戶的蔬菜成本近5000元。田園牧歌前后有近3000個會員，也就是說，過去不到兩年時間里面，田園牧歌免費送菜的成本就有差不多 1500萬。有超過十萬的中高端家庭體驗了田園牧歌的蔬菜。毫無疑問，這種高投入、低產出的銷售模式是難以為繼的?；蛟S這種模式更多的貢獻在于向市民宣傳生態(tài)農業(yè)發(fā)展理念吧!
我2013年9月加入田園牧歌。一方面源于對生態(tài)農業(yè)的熱愛，另一方面也是源于對田園牧歌董事長實力的吸引。因為做農業(yè)是一個長期持續(xù)投資的過程，再好的想法也需要有強大的實力做后盾。
在田園牧歌大半年的時間里面，面對田園牧歌發(fā)展中的矛盾，我也經歷了很多痛苦的選擇。這些選擇今天回過頭復盤。有很多值得反思和借鑒的地方。
首先面臨的第一個矛盾是，田園牧歌轉型是硬著陸還是軟著陸。面對田園牧歌供應鏈成本高(每份菜到戶成本13元，而每份菜的售價才17元)，人均業(yè)績低下的現狀。我曾經和管理團隊溝通過，團隊大裁員、大換血。但有了這樣想法后，我內心又非常擔心。擔心后果我掌控不了，因為田園牧歌供應鏈團隊和銷售團隊矛盾是非常深的。而這兩個團隊都不是我這個剛加入的新人能完全掌控的。在這種情況下，為了防止出現業(yè)績大規(guī)模下滑，我采取了軟著陸的策略。試圖在發(fā)展過程中通過強化企業(yè)文化建設，緩解前后臺矛盾。在穩(wěn)定業(yè)績的基礎上逐步降低成本、減少增效。這個過程持續(xù)了四個月時間。業(yè)績穩(wěn)定在了180萬左右的水平，每月支出從過去280萬控制到了200的水平。在2013年年底的時候似乎看到了公司變革勝利的曙光。沒想到這僅僅是回光返照。當我在新的一年展開大變革，真正打硬仗的時候，前后臺矛盾還是爆發(fā)了。這讓我感受到我過去幾個月的軟著陸事實上就是一種遷就和妥協。也只是延緩了矛盾的爆發(fā)，沒有從本質上切除田園牧歌過去的毒瘤。
我面臨的第二個矛盾是，田園牧歌是做產品公司還是做平臺公司。田園牧歌創(chuàng)立的時候，專注做云貴高原蔬菜，品牌叫蕓貴青。后來陸續(xù)推出了香豬品牌蕓貴寶，雞蛋品牌蕓貴蛋蛋，還有大米、水果等。產品線和品牌眾多，并且每個產品線都沒有做出銷量，都是虧損。僅香豬產品上線幾個月就虧損了上百萬。在實踐中經過和管理團隊溝通，砍掉了香豬品類，重點打造雞蛋品類;弱化產品品牌，強化田園牧歌的服務品牌。也就是確立了田園牧歌垂直細分平臺方向，要把田園牧歌成為面向中高端社區(qū)家庭的農場直供平臺。上游整合大量生態(tài)農場、下游整合社區(qū)代理和聯合營銷。我把這種發(fā)展模式和董事長進行了深入溝通，并且在股東會上和股東做了深入講解。董事長和股東對這種發(fā)展模式都非常認可的?？上У氖?，股東不愿意繼續(xù)在農業(yè)項目上投資了。因為我們大部分股東是在貴州做房地產的的老板。貴州房地產的情況你懂的!
很遺憾，我沒能拯救田園牧歌。在過去大半年時間里，我度過了人生中最難忘的時刻。我投入了自己所有的熱情和能量。這樣的結果我實在心有不甘啊!我對不起信任田園牧歌的客戶，對不起信任田園牧歌的供應商，也對不起田園牧歌的同事。最讓我愧疚的是，我太太為了支持田園牧歌的事業(yè)，她把身邊的九個朋友介紹成為田園牧歌會員。她們都是源于對她的信任。在這個過程中她也承受了巨大壓力!
幸運的是，今天終于得到確定的信息，田園牧歌被弘航集團收購了。心里的那塊石頭終于落下來了。
